Existem diversas formas de expandir uma rede e cada uma delas – franquia, licenciamento, distribuição e representação comercial, por exemplo – têm suas particularidades. Em relação à franquia e ao licenciamento, não se pode confundir as operações e, muito menos, acreditar que o licenciamento é um passo anterior à franquia. Mas, como decidir a forma se a melhor forma de expansão da sua rede é por franquia ou licenciamento? Leia esse texto até o final e entenda.

Há um entendimento errôneo de que a empresa que não está preparada para ser franqueadora pode ser uma licenciadora. É uma inverdade, que precisa de esclarecimento.

A franquia é caracterizada pela transferência de know-how e a própria lei que rege o sistema de franchising no Brasil, 13.966/19, deixa essa questão muito clara. Já o licenciamento é marcado basicamente pela oferta de uma marca e um produto, sem essa transferência de know-how. Assim, não há como confundir as duas formas de expansão.

As empresas devem ser bem orientadas antes de decidirem sob qual bandeira expandirão suas marcas. Para ela, quem tem uma boa marca e produtos, mas não tem um know-how de como atuar no varejo, por exemplo, deve optar pelo licenciamento. Essa empresa procurará parceiros licenciados que já sabem como gerir um negócio, com capacidade para treinar equipes, operar softwares e fazer a própria gestão da empresa. A licenciadora não terá controle sobre carteira de clientes ou dados, que pertencem ao licenciado.

Já as empresas que podem transferir know-how, a partir de treinamentos iniciais e contínuos, oferecem tecnologia e suporte podem se tornar franqueadoras. A lei de franquias não obriga nenhuma marca a ter uma super estrutura de suporte ou treinamento para seus franqueados – apenas os convoca a citar, na Circular de Oferta de Franquia, o que oferecerão a eles.

Assim, uma franqueadora pode crescer conforme sua rede vai crescendo também, com acréscimo de mais suporte, mais treinamento e mais inovação. Os franqueados, ao contrário dos licenciados, são parceiros comerciais que precisam de transferência de know-how, ou seja, de aprender com a marca como operar o negócio para chegar ao sucesso.

O que não se deve é acreditar que o licenciamento substitui a franquia – ou vice-versa. Empresas que não estão preparadas para ser franqueadoras devem passar por uma boa estruturação, entendendo os pormenores do sistema de franchising, para se expandirem por essa estratégia. Usar o licenciamento como ‘um passo anterior’ é um erro, porque os parceiros têm perfil completamente diferente.

 

Como definir a estratégia?

As marcas precisam entender que tanto a franquia quanto o licenciamento apresentam características próprias e exigem das empresas determinados posicionamentos – dando, em troca, benefícios e algumas desvantagens:

Licenciamento – A licenciadora oferece uma marca e produtos renomados para parceiros que já têm experiência com o cliente. Esses licenciados têm total liberdade para definir o layout de suas lojas, bem como a forma de atuar com os clientes, porque não seguem uma padronização ou treinamento, consultoria de campo ou outras particularidades que são características da franquia. Não existe transferência de know-how – uma obrigatoriedade de franqueadoras, não de licenciadoras – e, com desvantagem, a carteira de clientes pertence ao licenciado, com a empresa licenciadora tendo pouco ou nenhum acesso e controle sobre dados e números da empresa parceira. Não há uma lei específica para o Licenciamento.

Franquia – A franqueadora oferece um negócio formatado, com layout e regras que são seguidas por todas as unidades franqueadas, de forma padronizar a operação. O franqueado recebe treinamento inicial e contínuo, para transferência de know-how, aprendendo a operar o negócio com a empresa franqueadora. A tecnologia também é ofertada pela franqueadora, com softwares de gestão que permitem o controle de dados e acesso à carteira de clientes, que pertence à marca – e não à unidade franqueada. A franqueadora segue a lei 13.966/19, que rege o sistema de franquias no Brasil, e cresce em estrutura junto com sua rede.

Para finalizar, vale lembrar que as empresas que operam com negócios que têm todas as características de franquia, mas não se enquadram nesse tipo de negócio, podem sofrer as penalidades da lei, caso o parceiro de negócios as acione na Justiça. É fundamental, portanto, que a relação seja transparente e que os documentos sejam bem elaborados, para que cada parceiro saiba exatamente o que esperar da outra parte, tornando a relação vantajosa para todos.

O  franqueado pode ser impedido de atuar no mesmo ramo de atividade como empresário

Uma excelente boleira não necessariamente é uma empresária de sucesso no acirrado varejo de docerias, certo? Da mesma forma, um dentista talentoso pode ser um fracasso com os negócios, sem ter qualquer noção de gestão empresarial. Por isso mesmo, diversos profissionais – sejam eles de profissões regulamentadas, como médicos e dentistas, ou não – optam por comprar uma franquia. Mas, no término da vigência do contrato de franquia, como fica a questão da não-concorrência, já que o franqueado, mesmo tendo experiência na profissão, recebe transferência de know-how? Leia o texto até o final e entenda esse pormenor.

Ao pertencerem a uma rede, eles adquirem o know-how daquela marca, ou seja, tudo o que o franqueador aprendeu na operação de suas unidades próprias, formatou, transformou em sistema operacional, procedimentos, produtos e serviços e oferece em forma de treinamentos e suporte durante a relação com o franqueado. Essa transferência de know-how precisa ser protegida contratualmente pelas franqueadoras para que os franqueados, quando existe uma rescisão contratual, não concorram deslealmente com a marca, abrindo imediatamente um negócio idêntico àquele que operavam. Em geral, as franqueadoras impõem uma cláusula de não-concorrência de dois anos ao ex-franqueado, que pode atuar no mesmo ramo depois disso.

Já existiram muitos casos de ex-franqueados que recorreram à Justiça para não cumprirem a cláusula de não-concorrência no término de seus contratos, alegando que já trabalhavam no ramo antes de comprar a franquia ou, então, que a atividade profissional exercida – caso de um dentista, por exemplo, seria seu único ganha-pão.

A lei de franquias que vigorou entre 1994 e março de 2020 não deixava clara a situação do franqueado em relação ao know-how e dava margens a interpretações diversas. O artigo inciso XIV do artigo 3º da antiga lei dizia que a Circular de Oferta de Franquia (COF) deveria explicitar o seguinte:

XIV – situação do franqueado, após a expiração do contrato de franquia, em relação a:

  1. a) know how ou segredo de indústria a que venha a ter acesso em função da franquia; e
  2. b) implantação de atividade concorrente da atividade do franqueador;

Na00 atual, de número 13.966/19, que passou a vigorar em março de 2020, o conceito de know-how foi ampliado e, estando mais bem explicado, trouxe o assunto à tona. Diz a lei, em seu artigo 2º, inciso XV:

XV – situação do franqueado, após a expiração do contrato de franquia, em relação a:

  1. a) know-how da tecnologia de produto, de processo ou de gestão, informações confidenciais e segredos de indústria, comércio, finanças e negócios a que venha a ter acesso em função da franquia;
  2. b) implantação de atividade concorrente à da franquia;

Pela interpretação da nova lei, o modo de gerir, vender e fazer negócios merece proteção, seja do sigilo ou do conceito do que é know-how para fins de não-concorrência. Isso significa dizer que se um professor formado em língua inglesa abrir uma escola de idiomas, ele pode ser impedido de exercer atividade concorrente de ter uma escola, ser empresário da área. Ele pode trabalhar como professor, mas, não como empresário.

Em caso de profissões técnicas, como de esteticistas, por exemplo, abrir um estabelecimento exige conhecimento que vai além da estética: contratação de pessoal e gestão de pessoas; captação de clientes; gestão administrativo-financeira; marketing; gerenciamento de estoque, entre outros quesitos, são itens do know-how transferido pela franqueadora. Com a nova redação da lei, há o prestígio do conhecimento que é repassado ao franqueado. Muitas vezes, ele tem um valor intangível, porque não é escrito. Mas, ele está lá, todos os dias, nos pequenos detalhes ou nos grandes acontecimentos.

 

Franqueados também ganham muito com a proteção do know-how da marca

Quem acredita que a nova redação da lei protege apenas o franqueador está enganado. A franqueadora não é uma entidade isolada de sua rede franqueada. É preciso pensar na franqueadora e suas franquias como uma marca única. Quando um ex-franqueado concorre deslealmente, vendendo os pratos que aprendeu a preparar graças ao know-how do franqueador ou oferecendo os mesmos serviços da marca à qual pertencia anteriormente, ele está prejudicando todos os franqueados que continuam operando sob aquela bandeira.

Para o franqueado que está comprando uma franquia, saber que um ex-franqueado não conseguirá acessar os mesmos fornecedores, vender produtos semelhantes, muitas vezes até com o mesmo nome e usando fotos iguais, é uma segurança de que continuará tendo a exclusividade que está adquirindo. Quando eu compro uma franquia, estou investindo alto naquela marca. Eu acredito nos produtos e serviços, sei do diferencial deles e não há sentido em concordar que quem sai da rede ser meu concorrente, de forma desleal. Neste sentido, a lei protege a marca – e não apenas um elo dela.

Por Melitha Novoa Prado*

 

Discutir os papéis do franqueador e do franqueado parece ser um tanto quanto óbvio e isso é feito desde que o Franchising se entende como um sistema de negócios formatado.

Mas, deixa a tal obviedade de lado e passa a ser uma análise fundamental quando pensamos que, há apenas dois anos, existia uma situação mercadológica previsível – e até confortável – que foi completamente abalada e indefinidamente mudada pela pandemia. Quem poderia prever o que o varejo passou nesses meses e como cada marca se comportaria, com a finalidade de se sustentar, diante da maior crise já vivida?

Assim, o que falamos há anos sobre atitudes e comportamentos que vão além das obrigações contratuais e mantêm a saúde das redes ficou muito mais evidente – e, agora, deixou de ser um diferencial para serem itens obrigatórios. Por tudo o que presenciei e que, acredito, ainda virá, nesses novos tempos, acredito que o papel do franqueador e do franqueado foram ampliados.

Mas, vamos entender esse raciocínio parte a parte.

Costumamos pensar no franqueador como o detentor da marca, aquele que criou um negócio de sucesso, o testou e percebeu que ele tinha um modelo replicável. Assim, veio a formatação do negócio e a formatação jurídica, as primeiras obrigações do franqueador.

Continua sendo certo que, para oferecer o negócio a um investidor, é preciso que o franqueador o tenha formatado, com as ‘regras do jogo’, ou seja, mostre exatamente como ele será replicado, com metodologias, manuais, treinamentos, fornecedores, padrão arquitetônico e tudo o mais que caracteriza o negócio, além de todas as expectativas que tem em relação ao comportamento do franqueado.

Depois, é necessário que ele tenha a documentação, como a Circular de Oferta de Franquia (COF), Contrato de Franquia e demais documentos relativos ao seu ramo de negócio. Toda a documentação deve seguir a lei 13.966/19, que rege o sistema de franquias no Brasil, além de leis específicas de cada setor, conforme particularidades do negócio. Sem isso, não existe uma franqueadora.

Expandir a rede estrategicamente também é papel do franqueador, afinal, é ele quem prestará suporte a ela e sabe onde novas unidades se adequam. Falando em suporte, cabe ao franqueador prestá-lo adequadamente, porque o franqueado adquiriu a transferência de know-how contínua, durante todo o seu contrato. E, como a rede precisa evoluir para encarar a concorrência e oferecer sempre mais do que o cliente espera, também é papel do franqueador atualizá-la, com a inovação que garantirá sua perenidade.

Quanto ao franqueado, espera-se que ele seja muito mais do que um simples gerente de sua unidade. Ele precisa ser uma figura estratégica, entendendo o comportamento do consumidor e se relacionando com o cliente em nome da marca, para elevá-la ao status de desejável, necessária e querida.

Seguir a formatação e os aconselhamentos do franqueador é condizente com a aquisição do know-how, afinal, se o franqueado comprou uma franquia, não foi para gerir o negócio conforme suas próprias ideias, mas para replicar uma fórmula de sucesso – e isso implica em seguir padrões.

Também é papel do franqueado pagar por esse know-how, por meio das taxas mensais, e participar como membro ativo da rede, de treinamentos e das demais atividades ofertadas pela franqueadora. A partir do momento em que se faz parte de uma franqueadora, deve-se pensar como rede – e não como um negócio isolado.

Até aqui, não estou falando nada de novo, é tudo consenso entre quem vive o Franchising em sua melhor essência e cabe perfeitamente em contratos. O que diferenciará o real sucesso das marcas e de suas unidades franqueadas, entretanto, é o que não está em nenhum contrato e que citei anteriormente: atitudes e comportamentos que vão além das obrigações contratuais.

Quando a pandemia chegou, uma bomba caiu sobre a cabeça de absolutamente todas as franqueadoras e suas unidades franqueadas. Por quanto tempo os shoppings ficariam fechados? Como se dariam as restrições de funcionamento? Quando os clientes voltariam às lojas físicas? De que tamanho seria a crise econômica? O consumidor se acostumaria a comprar por outros canais, como e-commerce, delivery, Whatsapp e Instagram? Seríamos capazes de fazer as entregas? Quanto custaria tudo isso, para cada parte? Como as unidades franqueadas seriam remuneradas? O cliente voltariam a contratar serviços para seus lares, recebendo prestadores com confiança? Como as franqueadoras recolheriam os royalties e taxa de propaganda? Haveria uma política de crédito para os inadimplentes?

Ninguém tinha respostas, mas as dúvidas sobravam, para todos os lados. E a forma como cada franqueadora e cada franqueado lidaram com as mais variadas situações – e ainda lidam – mostrou que os papeis precisam ser revistos e ampliados.

Para começar, muitas redes perceberam que ouvir e dialogar foram fundamentais para o entendimento entre as partes. Aquelas que não tinham o costume de buscar um consenso passaram por maus bocados, com muita insatisfação e fechamento de lojas.

Obviamente, a inadimplência atingiu todas as marcas, devido ao menor faturamento das unidades franqueadas, mas houve aquelas que souberam negociar melhor e as que ofereceram uma política de crédito aos franqueados, tornando a recuperação transparente. Socorrer os franqueados é parte do papel da franqueadora, mas dentro dos limites do possível, sem que ela mesma não se desestabilize financeiramente.

Ficou evidente, em toda essa situação, que o relacionamento entre franqueadora e franqueados precisa ser nutrido diariamente, desde a primeira unidade franqueada. As estratégias de prevenção de conflitos fizeram-se fundamentais em todo o processo, porque quem investiu no relacionamento, previamente, gerou confiança para dialogar com transparência com seus franqueados.

E os franqueados assumiram, indubitavelmente, o papel que lhes cabe: ao lado do franqueador, com a marca ao centro. De forma colaborativa, muitas redes puderam pensar em novas estratégias, canais de venda, produtos, embalagens, formas de entrega e de alcançar o cliente.

Não existe nenhuma cláusula contratual que indique que, numa crise, é papel do franqueado pensar em uma embalagem, em um prato ideal para delivery ou numa campanha inteligente para as redes sociais. Isso é entendido como papel da franqueadora – mas, foi o que se viu em muitos casos: franqueados levando às marcas soluções que puderam ser adotadas por toda a rede. Isso é pensar, efetivamente, em rede.

Como citei, acredito que o papel do franqueador e do franqueado foram ampliados.

Ao franqueador, acho que cabe o papel de ouvir e dialogar mais. De aceitar compartilhar algumas estratégias e aceitar opiniões. Ele ainda é o detentor da marca, quem zela por ela e quem deve estar sempre à frente, inovando. Mas, não está – e nem nunca esteve! – em um pedestal. A marca é quem ocupa essa posição, com franqueador e seus franqueados lado a lado, trabalhando por ela.

Também cabe ao franqueador o papel de criar políticas de crédito, para dar o mesmo tratamento a todos os franqueados e os ajudar sempre, mas dentro de condições reais, que não abalem a estrutura da franqueadora.

Aos franqueados, cabe o papel de pensar como rede. De entender que a franqueadora tem limites de atuação e que todos precisam atuar juntos para levar a marca ao seu objetivo.

Os desafios das franqueadoras são grandes. Mas, sabemos que essa forma de fazer negócios ainda é uma das mais seguras e com menor índice de mortalidade apresentado. Investir no bom relacionamento, sem dúvida, é uma estratégia que amplia os papéis das partes.

 

*Melitha Novoa Prado é advogada especializada em Franchising, com mais de 30 anos de atuação no atendimento das maiores franqueadoras brasileiras.

 

Por Thaís Kurita *

 

As franqueadoras estão vivendo um momento de tensão – e pressão. Lojas fechadas por decreto, faturamento em declínio há mais de um ano, negociações difíceis de aluguéis e reduções de arrecadação de taxas de royalties e fundo de propaganda desestruturam as marcas e tornam as relações entre a franqueadora e a rede franqueada bastante frágeis.

No meio de tudo isso, está o suporte oferecido ao franqueado e a linha tênue que separa o que é obrigação do franqueador e direito do franqueado do que é apoio não obrigatório da marca à rede – mas, sim, solidariedade e empatia em um momento de caos.

A lei 13.966/19, em seu artigo 2º, inciso XIII, alínea a, diz que o franqueador deve indicar ao franqueado, na Circular de Oferta de Franquia, o que é oferecido e em quais condições no que se refere a suporte. E, aqui, existem muitas distorções sobre o que é suporte à rede franqueada.

No entendimento da maioria das marcas, o suporte deve ocorrer de duas formas: nas áreas operacional – na manutenção do padrão da rede – e na área de negócios. Numa rede de alimentação, por exemplo, o suporte operacional atua de maneira a apoiar a unidade franqueada em manter-se em dia com as questões de segurança alimentar e vigilância sanitária. Em vestuário, o foco é a padronização do layout da unidade franqueada, a administração do estoque e o atendimento. E, assim, cada setor tem as suas particularidades. Já o suporte em negócios atua de forma a auxiliar o franqueado em suas estratégias locais de captação e fidelização de clientes, gestão financeira da sua franquia e gestão da sua equipe de colaboradores.

Mas, e quando acontece um problema específico na unidade franqueada, como o rompimento de um cano de água, a doença de um colaborador, pane nas câmeras de segurança ou outro problema rotineiro, do dia a dia de um estabelecimento comercial?

Quando o franqueado adquire uma franquia, ele compra know-how operacional, de negócios e marca. Mas, ele é o gestor daquela unidade (ou, ainda, elege um gerente para essa função). Então, essas questões estão sob sua gerência. A franqueadora pode orientá-lo sobre como lidar com um funcionário irresponsável – mas, a obrigação sobre a contratação e demissão é do franqueado, assim como a manutenção da unidade franqueada dentro dos padrões recomendados, mesmo em situações emergenciais.

O  mesmo ocorre na negociação de alugueis. Apesar de muitas franqueadoras auxiliarem seus franqueados neste quesito, não existe qualquer obrigação legal para o fazerem. Se não há cláusula contratual que determine que os contratos de locação serão negociados pela franqueadora – a menos que se trate de uma sublocação ao franqueado –, o responsável pela negociação é, em regra, o locatário do imóvel, o franqueado.

E se o franqueado não sabe negociar com o shopping? A sugestão é que ele peça orientações à franqueadora, em uma conversa, para entender como o processo funciona e saber o que será possível fazer. Mas, não é possível, nem correto, exigir esta atitude da marca, como se fizesse parte do suporte oferecido.

E quando ninguém faz nada? Pois é, existem situações em que nem o franqueador, nem o franqueado tomam atitudes para melhorar uma situação ruim. Passados 12 meses desde o início do caos, o franqueado limitou-se às queixas, explicando como o franqueador deveria ter agido e que, por conta disso, os problemas somente aumentaram. É como ver um pequeno fogo se iniciando na sua própria sala de estar e pedir para alguém apagar, se mantendo imóvel, apenas assistindo à labareda aumentar. Alguém poderia apagá-la, sem dúvida, mas, pode demorar. Logo, a conclusão mais óbvia seria: apague você mesmo.

Então, vem a justificativa do franqueado: “mas, eu comprei uma franquia, se fosse para fazer sozinho, não teria entrado nesse negócio”. Aqui, entra o alinhamento de expectativas do que cada um faz por si e pelo outro. De nada adianta esperar a atitude de um, se esse um não se sente obrigado a fazê-lo. É frustrante, sem dúvida, mas, onde, como e o quê ficou combinado?

Indo um pouco mais a fundo no assunto das expectativas que a rede franqueada tem em relação às obrigações da franqueadora, no começo da pandemia, em 2020, o que se viu foi o desespero das franqueadoras em apoiar financeiramente a rede, de forma que unidades não fechassem. Então, foram feitas concessões – e muitas bastante impensadas, como suspensão de royalties e até de pagamento de compras, empréstimos e outras atitudes que ajudaram as franquias, mas descapitalizaram a franqueadora. O que muitas marcas não previram é que a situação se estenderia por tanto tempo, ao ponto de não suportarem manter as mesmas condições durante o ano todo.

O que aconteceu, então? Franqueados que foram beneficiados no primeiro período da pandemia acreditaram que tais benesses poderiam ser replicadas agora, no novo ciclo de fechamento. Porém, as franqueadoras não conseguem mais sobreviver sem a arrecadação de royalties e precisam, além da taxa atual, cobrar, ainda que de forma parcelada, o período de carência do ano anterior. E a briga está formada.

O que é preciso avaliar, nesta situação? Bem, a pandemia não atingiu apenas os franqueados. Indústria, varejo, serviços, todos os meios de produção e distribuição foram impactados porque esse é um problema mundial. Para se ter ideia, a indústria de embalagens está praticamente parada por falta de matéria-prima, bem como a eletrônica, sem seus componentes. Essa situação não é exclusiva do franchising. Então, a franqueadora que ajudou, lá atrás, certamente fez tudo o que pode para manter sua estrutura – até não ter mais fôlego.

O franqueado deve exigir de sua franqueadora o suporte necessário para que possa obter transferência de know-how. Porém, deve entender plenamente em que consiste suporte e quais são as suas próprias obrigações como gestor. Os royalties não são um salário dado ao franqueador para ser um prestador de serviços, mas a remuneração pelo uso contínuo da marca, acesso ao sistema, à rede de fornecedores homologados e à venda de produtos, entre outros.

Costumamos dizer que a franqueadora deve ser, sempre, o par mais desenvolvido da relação, aquele que traz inovação, está sempre um passo à frente para refrescar a marca, torná-la competitiva e lucrativa. Para isso, é preciso que a franqueadora seja estruturada, principalmente financeiramente. E, no momento em que todos somos afetados pela crise e pela pandemia, é necessário haver empatia – mas, ela precisa ser uma via de mão dupla. A pandemia aconteceu para todos, e depositar a solução dos problemas para apenas uma das partes, seja esta o franqueador ou o franqueado, pode ser o triste fim de uma rede.

 

*Thaís Kurita é sócia do escritório Novoa Prado Advogados, que está há 35 anos no mercado de Direito Empresarial, com 30 anos de atuação junto às maiores franqueadoras e varejistas brasileiras.

Chega o final do ano e o mercado inicia seu balanço, com as perspectivas para o próximo período. Para o varejo, que tanto sofreu nos últimos anos, não é diferente: as empresas varejistas agora conseguem ter uma visão mais clara do futuro e podem planejar melhor os próximos passos para expandirem suas atuações. 

Acompanhando o mercado e as mais importantes franqueadoras do país, apontamos sete tendências para o Franchising em 2022:

  • Fusões e aquisições 

    Continuarão, segundo a dupla de especialistas, uma alta nas fusões e aquisições. Em 2020, o mercado foi movimentado pela aquisição do grupo Trend Foods, dona da China in Box e Gendai, pelo grupo Trigo, dono do Spoleto. Houve outras aquisições importantes, como a compra da Cão Cidadão pela Petz, por exemplo, que demonstra que as empresas desejam ampliar o portfólio de serviços e marcas oferecidos aos seus clientes. Esse movimento já vem de longe e continuará: as empresas precisam ficar atentas, mantendo contratos de franquia e locação regularizados, fundo de propaganda em ordem e demais documentos organizados, já que uma fusão e aquisição dependem da casa em dia.

  • Agigantamento de empresas

    Muito por conta das fusões e aquisições, cada vez mais, o mercado verá surgir empresas gigantes, que adquirem empresas que garantem qualidade e controle em toda cadeia, tal como aconteceu com a aquisição de importantes empresas de logística por já enormes varejistas.

  • Parcerias entre empresas 

    A terceira tendência aponta para outra vertente de união. Não se trata nem de uma fusão, nem de uma aquisição, mas de parceria de marcas em busca de conquistar uma nova fatia de mercado, trabalhar novos clientes, criar promoções conjuntas ou ocupar espaços simultaneamente, por exemplo. Quando duas ou mais marcas conseguem criar uma campanha publicitária, que atinge um amplo mercado, o custo se dilui. Da mesma forma, quando um ponto pode ser compartilhado com mais de uma marca, o aluguel e outras despesas são divididas. E as dark kitchens, espaços divididos entre várias redes, também são prova de que é possível unir forças, em projetos onde todos ganham. O collab é uma onda que veio para ficar.

  • Startups avançam 

    Assim como o franchising tem muitas marcas tradicionais, as startups começam a ver no sistema uma boa oportunidade de expansão. Surgidas a partir das rachaduras deixadas pelas grandes corporações, essas empresas trazem para o sistema de franquias muita inovação, com gestão diferenciada, compliance obrigatório e conceitos de sustentabilidade. É um movimento a ser observado de perto, porque dele pode surgir um novo modo de operar para todo o mercado. Startups já nascem e tendem à atualização e aderência constante aos novos comportamentos.

  • Consumo e escassez em alta 

    Ainda que a Economia não esteja em um bom momento, o consumidor, tolhido por anos de isolamento, agora quer maior liberdade para consumir – e, de preferência, presencialmente, mantendo a segurança que precisa para sentir-se bem. Essa é uma oportunidade que o varejo não pode perder. Paralelamente, a escassez se faz presente: um bom exemplo é a falta de componentes eletrônicos, que impede a indústria de fabricar de celulares a itens da linha branca. Esse paradoxo pode fazer com que muitas marcas percam vendas e mercado. É preciso haver um excelente planejamento para que as unidades franqueadas não se vejam desabastecidas, especialmente nas datas comemorativas, que potencializam o consumo. As franqueadoras devem aproveitar o momento para recuperar os prejuízos dos anos anteriores.

  • Saúde e bem-estar em alta 

    Em termos de segmentos em alta, destacam-se os negócios voltados para saúde e bem-estar. O brasileiro sempre foi um povo vaidoso, cuidando do corpo e dos cabelos acima da média mundial, o que potencializa os negócios voltados à beleza. Porém, depois da pandemia, aponta-se o crescimento dos negócios voltados à saúde: nunca se venderam tantos planos de saúde e vitaminas como atualmente. Após o período de isolamento, a convivência com tantas pessoas doentes e a iminência da morte, despertou-se nas pessoas o desejo de cuidarem melhor da saúde e do bem-estar físico e emocional. Portanto, quem investir em negócios com esse apelo terá boas oportunidades.

  • Negócios sustentáveis

    Por fim, há uma tendência que perdurará por alguns anos: o investimento das marcas em se tornarem cada vez mais sustentáveis e o nascimento de redes que já apostam nesse nicho. Economia do cuidado, sustentabilidade, ESG, negócios ligados à reutilização e compartilhamento, negócios com fundo social e tudo o que versa por esse caminho tendem a ser valorizados. O consumidor, a cada dia, opta por empresas ambientalmente responsáveis, e que também prezam pela valorização do ser humano. Em pouco tempo, perderá completamente o sentido comprar de quem não tiver uma política clara de atuação socioambiental. Então, adaptações se fazem urgentes. É uma necessidade das empresas e uma oportunidade para quem trabalha na área.

  • Acessibilidade

    Falando especificamente do setor jurídico para o franchising, a tendência é que a linguagem conhecidamente mais rebuscada dos advogados dê espaço a uma comunicação cada vez mais gráfica e figurativa, também com palavras de uso comum e que todos consigam compreender. Uma ferramenta que deve ser muito utilizada, daqui para frente, é Visual Law. Os contratos de franquia, bem como outros documentos jurídicos, precisam ser entendidos pelas partes, para que sejam consultados o tempo todo. E o entendimento faz parte da segurança jurídica.

 

*Melitha Novoa Prado e Thaís Kurita são advogadas especializadas em Franchising e Varejo.

*Por Melitha Novoa Prado

Fusões e aquisições no varejo estão em alta – e não é de hoje. O mercado, aquecido, nas últimas semanas observou a compra do grupo Trendfoods, detentor das marcas China in Box e Gendai, pelo grupo Trigo, dono da Spoleto. Também ocorreu a aquisição da Cão Cidadão pela Petz, num movimento que ampliou o foco de atuação em serviços desta varejista, que agora igualmente atua com adestramento de animais. A tendência é que outras aquisições ocorram em 2022 – e, ainda, que existam fusões de marcas afins.

Quando se pretende fazer uma fusão ou aquisição, os fatores tangíveis do negócio têm análise complexa e envolvem diversos especialistas. É necessário que se faça uma due dilligence – avaliação dos riscos da operação – em todos os departamentos da empresa comprada ou, na fusão, nas duas companhias. As áreas financeira, administrativa, jurídica e contábil são acionadas, para que se mitiguem os riscos do negócio, e uma operação de varredura é realizada. Mas, como citei, essa operação é tangível e, ainda que detalhista, é tecnicamente realizável.

Quando, porém, se quer fazer uma fusão ou aquisição de uma rede de franquias, o procedimento não envolve apenas uma due dilligence, mas, muitos fatores intangíveis, aquilo que está implícito, porque franquia é puramente relacionamento. Aqui, o comprador não adquire somente pontos de venda, equipes e estoques. O franqueado que vem junto com a marca não é um funcionário, mas, sim, um parceiro de negócios. E essa sutileza do relacionamento tem questões que precisam ser analisadas antes da fusão ou aquisição para que, depois do negócio efetivado, não ocorram problemas culturais impossíveis de serem administrados pela nova empresa que se forma.

Mas, por que a franquia é assim tão diferente de outros negócios de varejo?

Para começar, a franquia tem uma lei própria, a 13.966/19, que elimina o vínculo empregatício entre o franqueador e seus franqueados. Quando uma rede varejista adquire outra e tem dois colaboradores ocupando o mesmo cargo, acaba demitindo um deles e fica com o que considera mais adequado ao momento. Mas, na relação de franquia, não se pode demitir o franqueado: ele investiu em sua marca e formou um relacionamento com ela. Portanto, tem um contrato que o protege – e que precisa ser cumprido, mesmo que a nova gestora da marca tenha ressalvas em relação aos caminhos adotados pela gestão antiga.

Não é possível, muito menos saudável, que uma nova gestora não entenda qual o caminho deverá ser seguido para implantação de novos conceitos e modus operandi diferentes dos adotados por sua antecessora. Não se trata apenas de uma resistência ou dificuldade do franqueado nesta adaptação, mas uma falta de conexão com esta nova gestão que poderá causar problemas no relacionamento que, facilmente, chegará no cliente final. É aqui que digo que, nessa nova gestão, o invisível nos salta aos olhos: novas formas de se relacionar com o franqueado ou novos procedimentos operacionais podem, sim, impactar no faturamento da rede – e negativamente!

Assim, é preciso que quem compra uma marca tenha sinergia com diversos aspectos da cultura da empresa adquirida, de maneira a conduzir essa passagem de bastão da melhor forma possível, respeitando os investidores e operadores das unidades franqueadas.

É necessário que se entenda que nenhuma franqueadora é igual a outra. Existem gestões que ainda são top down, ou seja, nas quais o franqueador determina todas as regras do negócio, sem a participação ativa da rede franqueada. Nas gestões participativas, ao contrário, os franqueados são ouvidos e atuam em prol da marca, numa estratégia que congrega ideias, conhecimento e se realiza uma operação conjunta por meio de comitês temáticos e/ou regionais, associação de rede de franquia e conselho de franqueados, por exemplo. E há, por fim, as franqueadoras que mesclam as duas formas, com determinadas áreas sendo de total responsabilidade da franqueadora, sem permissão de interferência dos franqueados, e outras com acesso maior de toda a rede.

Assim, como cada forma de gestão é uma,  quem é comprado pode sentir o efeito de forma adversa, caso o adquirente não tenha a sensibilidade de estudar, entender e transformar a cultura empresarial de uma maneira suave, consciente  e  profissional.

Se um franqueado, por exemplo, tinha um canal de comunicação aberto com a franqueadora e, na nova gestão, se sente isolado, poderá perder o entusiasmo pela marca e, com isso, passar a performar mal. Ao contrário, se dele não era exigida uma participação ativa e, de repente, isso virou uma questão fundamental, pode haver uma resistência pontual, exatamente porque novas normas de conduta lhe foram exigidas repentinamente.

Levando-se em conta que mudanças costumam assustar o ser humano, a prudência de estudar a cultura de uma marca, o comportamento de seus franqueados e o que ela pretende para o futuro é salutar, quando se pretende adquiri-la. Desta forma, o intangível torna-se mais fácil de ser administrado, porque as mudanças que serão implementadas seguirão uma trajetória mais integrada, no qual todos poderão caminhar com mais segurança e confiança.

Após participar de algumas fusões e aquisições em franchising, posso afirmar que as mais bem sucedidas foram aquelas em que as marcas tinham valores e culturas afins. Dificilmente, uma franqueadora com cultura 100% expansionista – aquela que cresce de forma acelerada – tem sinergia com uma franqueadora que cresce de forma orgânica, investindo no seu processo de seleção e praticando uma gestão mais participativa e colaborativa. E os franqueados dessas duas redes são completamente diferentes.

Na prática do Franchising Consciente, a fusão e a aquisição também devem ser pensadas para a sobrevivência saudável das marcas e, acima de tudo, a maturação do relacionamento entre o franqueador e seus franqueados, com o objetivo de estruturar uma rede unida, comprometida, dedicada e feliz.

 

 

*Melitha Novoa Prado é advogada especializada em franchising, com mais de 30 anos de experiência.

Uma sondagem informal realizada por nós, do escritório Novoa Prado Advogados, apontou que menos de 25% das franqueadoras dispõem de Conselhos Consultivos. Não nos espantamos com o resultado de nossa pesquisa interna, mas ficamos preocupadas em saber que as franqueadoras contam tão pouco com essa ferramenta, tão importante para a Governança Corporativa.

Nas franqueadoras, o Conselho Consultivo tem a mesma função que tem em outras empresas: a de reunir profissionais independentes, com grande experiência diversificada, que tragam uma visão mercadológica estratégica para a empresa, com a finalidade de apontar caminhos que a valorizem e ampliem a sua atuação no mercado. Esse olhar de fora permite o aprimoramento de melhores práticas, porque há mais pessoas capacitadas refletindo estrategicamente sobre o negócio.

Percebemos que muitas franqueadoras pensam que ter um Conselho Consultivo é algo que só é possível para grandes empresas, para multinacionais, o que está longe de ser verdade. Para um sistema de franquia, o seu tamanho radial torna a empresa tão grande quanto essas empresas. Assim, lançar mão de uma ferramenta que ilumina, que tira muitas vezes uma visão míope ou viciada do empresário, pode fazer toda diferença. Pensar como os grandes é um bom exemplo a ser seguido, não acha? E isso é possível, porque o investimento com um Conselho multidisciplinar não é nada assustador, muito porque esse Conselho se reúne, em sua maioria, uma única vez ao mês.

Como escolher os profissionais para um Conselho Consultivo?

Um Conselho Consultivo deve ser formado por profissionais que possam trazer ao negócio competências complementares. É importante que aquele grupo funcione bem junto. Os Conselhos mais eficientes dos quais já participamos eram compostos por profissionais intergeracionais e diversificados, que viveram experiências distintas, mas que trabalhavam bem juntos.

Os perfis dos conselheiros podem ser escolhidos conforme o plano estratégico da empresa, já que é possível haver rotatividade entre os conselheiros, conforme o andamento do processo. Se, por exemplo, a franqueadora deseja ampliar o número de unidades franqueadas, é interessante ter profissionais que entendam do mercado em que ela atua; do varejo, de forma ampla; de gestão de redes; de relacionamento entre franqueador e franqueados; que tenha alguma experiência em concorrentes, entre outras características. Franqueadoras que desejam ampliar a atuação internacional, por outro lado, podem incluir profissionais com essa vivência. O franqueador deve ter claro o seu objetivo e escolher os conselheiros que mais o ajudarão a estruturar melhor suas ideias.

O Conselho Consultivo exerce quase o papel de uma mentoria, sendo bastante diferente de um Conselho Administrativo.

Os conselheiros consultivos não estão lá para prestação de contas e avaliação de balancetes. Eles ajudam na estratégia. E esse conselho não tem nenhuma relação com o Conselho de Franqueados, que é composto por franqueados que representam seus pares e que, juntos, administram o fundo de propaganda da marca, entre outras atribuições. Essa instituição é importante, mas não tem qualquer relação com as ações estratégicas da franqueadora

Para finalizar, é importante lembrar as franqueadoras que têm Conselhos Consultivos conseguem se estruturar muito melhor e crescem de forma ordenada. Marcas como Casa do Construtor utilizam essa estratégia há mais de uma década e são referência no mercado. É altamente aconselhável que todas as franqueadoras, mesmo as pequenas e estreantes, determinem uma verba para a contratação de conselheiros, porque esse investimento pode significar uma economia de tempo e um avanço enorme para seus negócios.

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2020 foi um ano que nem os maiores especialistas em varejo poderiam prever. A crise econômica causada pela pandemia, sem precedente histórico, fez com que varejistas precisassem ser extremamente rápidos, criativos e adaptativos para sobreviverem. Passados alguns meses, muita coisa mudou no varejo e, agora, é possível realizar um balanço do que aconteceu, podendo fazer-se uma previsão do cenário que se desenha para o próximo ano, com dez tendências para o varejo em 2021.

Surgiram novas modalidades de negócios, foram reforçados conceitos e estratégias, rotas foram mudadas e, claro, tendências surgiram para que adaptações ao novo contexto fosse realizadas. O varejo precisará tomar atitudes que o protejam de um ano incerto na Economia e, principalmente, no comportamento do consumidor, porque não temos uma certeza de renda, emprego, vacina em larga escala e, com tanta escuridão, é praticamente impossível traçar planos a longo prazo.

Assim, são dez tendências bem prováveis para o próximo ano:

1- Fusões e aquisições – Na busca pela sobrevivência e necessidade de reestruturação dos negócios, as fusões e aquisições surgem como uma opção importante para as empresas varejistas. Para se ter ideia, segundo a consultoria PwC Brasil, em agosto, foram registradas 112 operações do tipo no Brasil, volume 65% maior do que o mesmo período em 2019. Em franchising, as marcas Arezzo e Reserva mostraram que é possível unir forças, sendo um exemplo emblemático da estratégia, realizada neste ano. Para que as aquisições e fusões sejam realizadas com sucesso, é preciso que as marcas passem pelo processo de valuation, que é a mensuração da marca. Saber quanto uma marca vale está bastante relacionado aos contratos assinados, sejam eles de franquia e de locação, por exemplo, bem como seu fundo de propaganda organizado. Uma marca sem contratos assinados tem seu valor reduzido. Por isso, é preciso ter toda a documentação em dia.

2- Proteção de caixa – Verdadeiro ‘mantra’ de 2020, proteger o caixa foi imprescindível para que as empresas tivessem a saúde financeira minimamente preservada. Isso incluiu controle de gastos, estudos de novos investimentos baseados na criatividade (e não em recursos financeiros), e na recuperação de crédito, na pausa em novas contratações, e entre outras ações que devem ser mantidas em 2021.

3- Revisão de políticas – A Lei Geral de Proteção de Dados – LGPD trouxe essa necessidade às empresas. Foi necessária uma verdadeira ‘limpeza dentro de casa’, com resgate, revisão e implantação de políticas que determinam como será o relacionamento com clientes, fornecedores e equipe e como são tomadas as decisões dentro da empresa. A LGPD torna-se uma oportunidade para levantar o assunto e dar-lhe a importância que o tema merece: políticas, códigos de conduta e ética, governança, tudo isso encontrará espaço e será pauta permanente em 2021.

4- Recuperação de crédito – A verdade precisa ser dita: ninguém vendeu o quanto precisava em 2020 e todas as empresas precisam de dinheiro. Portanto, é hora de cobrar os inadimplentes, seja por ações judiciais, por acordos de ações judiciais em curso ou por negociações de dívidas antes que elas virem ações judiciais. O importante é recuperar o crédito rapidamente e, assim, proteger o caixa da empresa. Tendência fortíssima para 2021.

5- Consolidação de novos formatos de negócios – Dark Kitchens, Dark Stores, Arquitetura Touchless, E-commerce, Delivery… Quantas formas de negócios surgiram ou consolidaram-se a partir da pandemia? Empresas que atendiam apenas com lojas físicas viram-se obrigadas a migrar para o e-commerce e, agora, esse foi um caminho sem volta. Outras passaram a atuar com delivery e os clientes acostumaram-se a receber produtos no conforto de seus lares, desejando que essa modalidade seja mantida. E, assim, as marcas foram incorporando novas formas de atender seus clientes, aprendendo continuamente sobre o novo comportamento de compra do consumidor. E essa será uma lição para o ano de 2021, uma tendência que deve se aperfeiçoar.

6- Adoção de estratégias de curto prazo – Não é mais possível pensar em diretrizes sólidas para o ano ou business plan de cinco anos. Obviamente, toda marca precisa traçar planos, mas, atualmente, é necessário que se tenham estratégias de curto prazo, o famoso ‘plano B’. Em 2020, as empresas varejistas viram que é fundamental que se implementem ações rápidas. Não teremos um retorno ao ponto anterior ao da pandemia porque quem passou a comprar em e-commerce não voltará 100% ao varejo físico e o dinheiro que antes circulava não foi acumulado para encher o varejo agora. Portanto, existirá uma nova realidade e a retomada será encadeada, necessitando-se de mudanças rápidas, conforme o comportamento do consumidor a cada ação.

7- Oportunidades mercadológicas – Dizem os mais velhos que ‘é na crise que se ganha dinheiro’. Por que eles falam isso? Porque quem já tem capital aproveita-se de situações das empresas menos favorecidas para negociar melhor. Assim, na crise, surgem oportunidades de locação de pontos sem luvas, por exemplo; fusões e aquisições (conforme citado acima); recuperação de crédito; compra de imóveis, entre outras oportunidades. Saber negociar, neste momento, sem se aproveitar da situação, porém, fará com que a qualidade do que se contrata não caia.

8- Microfranquia – É uma super tendência para 2021. Com muitas pessoas desempregadas, as franquias de baixo investimento tornam-se atrativas por terem justamente valores interessantes para quem tem fundo de garantia a receber e outros valores indenizatórios. Além disso, as franquias são negócios com riscos reduzidos, por terem sido testadas pelo franqueador e oferecerem suporte para quem nunca operou um negócio e não tem experiência.

9- Indústria varejando – Para comercializar seus produtos, a indústria sempre precisou de canais de distribuição, como o varejo. Porém, com a crise, tal canal mostrou-se frágil, necessitando-se de ser encarado como um parceiro. Assim, acredita-se que a estratégia do co-branding, no qual a indústria cede ao varejo sua marca forte, tendo em troca a capilaridade e o dinamismo do varejo para escoar produtos será uma tendência para 2021. Marcas como Omo e Ariel, em redes de lavanderias; Havaianas, em lojas multimarcas; Bauducco, em rede própria de cafeterias; entre outras, são exemplos de indústrias que cedem suas marcas ao varejo, por meio de franquias ou licenciamento de marca, para se fazerem mais presentes junto ao consumidor.

10- Reflexos da mudança de comportamento do consumidor – O varejo sempre foi dinâmico, com alta capacidade adaptativa e soube que é preciso antever-se aos desejos do consumidor para lhe atender plenamente. Porém, em 2020, surgiram situações que extrapolaram os simples anseios do consumidor por um novo produto, atendimento personalizado ou preços competitivos: o cliente possui outras inseguranças; sofre com a ansiedade financeira de não saber como será sua situação amanhã; sente-se sozinho, pelo isolamento social e busca confiar em empresas que supram (ainda que, minimamente) essa pluralidade emocional. Portanto, em 2021, será imprescindível pensar diferente para atender esse consumidor e superar suas expectativas. A loja física surge como um atrativo para mesclar experiências completas de consumo de produtos, serviços e entretenimento, de forma a trazer o consumidor para perto, novamente. Será necessário privilegiar o heartset, em vez do mindset, para que as marcas aproximem-se de seus

Acreditamos que essas dez tendências para o varejo e o sistema de franchising sejam um reflexo do novo momento do mercado brasileiro. Poderemos presenciar outros aspectos, conforme o decorrer dos meses, já que vivemos um momento atípico e muito dinâmico. Com o advento da vacinação e da volta do consumidor às ruas, poderemos ter uma movimentação diferente da Economia e, quem sabe, outras novidades a acrescentar a essas tendências. Então, valerá uma revisão da lista daqui a alguns meses.

Imagem: StockSnap Pixabay

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Por Christiana Beyrodt Cardoso e Melitha Novoa Prado

Especialmente em tempo de pandemia, importante observar que, além do recurso ao Judiciário, há diversos métodos eficientes de resolução de conflitos, também conhecidos como ADRs – Alternative Dispute Resolution e ODRs – Online Dispute Resolution, que estão à disposição do setor de varejo e de franchising para garantir acesso à justiça e melhores resultados para as partes envolvidas em conflitos em termos de tempo e custos, como a Mediação.

Hoje se reconhece que o acesso à justiça deve ser entendido como acesso à ordem jurídica justa[1] e que métodos mais adequados de resolução de conflitos sem envolver o judiciário, pode ser a solução eficiente para grande parte dos conflitos empresarias nesta época desafiadora de pandemia, bem como ajudar muito na retomada da economia.

É dever dos advogados[2] trabalhar para tornar o uso do Poder Judiciário mais sustentável, utilizando-se deste apenas quando necessário em atendimento ao Objetivo de Desenvolvimento Sustentável 16 da ONU[3], de paz, justiça e instituições eficazes.[4]

Vale observar que submeter todos os conflitos ao Judiciário, como estávamos acostumados e como culturalmente os advogados foram incentivados nas universidades e academia, esbarra na atual necessidade de desenvolvimento rápido de nossa economia, no conceito binário de ganhador e perdedor e na incerteza das novas jurisprudências que a pandemia trouxe.

Vale ressaltar que no Código de Ética e Disciplina da Ordem dos Advogados do Brasil – OAB e da Advocacia está disposto que é dever do advogado “estimular, a qualquer tempo, a conciliação e a mediação entre os litigantes, prevenindo, sempre que possível, a instauração de litígios” (art. 2º, parágrafo único, inc. VI, Código de Ética e Disciplina da Ordem dos Advogados do Brasil – OAB e da Advocacia).

Nesse sentido, a OABSP editou Nota Técnica onde reconhece que a “advocacia utilizando métodos consensuais também é advocacia” e “resolver os conflitos sem recorrer ao Poder Judiciário utilizando métodos consensuais também é advocacia”. E valoriza o profissional e a função social do advogado recomendando que: “para cooperarmos com a administração da justiça, espera-se do advogado uma postura assertiva, dinâmica, estratégica, propositiva, com habilidades de negociação em favor dos interesses de seus clientes a fim de solucionar os problemas pelos quais estes passarão em decorrência da grave crise econômica e social derivada da Pandemia da COVID-19”.[5]

Sobre o setor de franchising especificamente, são diversas as dificuldades que geram grandes transtornos hoje, mais precisamente:

– negociações conturbadas com administradores de shoppings;

– dificuldades de acesso `as informações precisas sobre a pandemia;

– negociações difíceis com fornecedores;

– negociações tensas com funcionários e colaboradores;

– Criacão de novos canais de vendas (online);

– Gestão de equipes em home office;

– Queda brusca no faturamento das unidades franqueadas;

– Alteração da forma de comunicação com os franqueados;

-Alteração da forma de relacionamento com os colaboradores;

-Dificuldade na comunicação com os clientes;

– Dificuldades de adaptações sanitárias, que geram maior custo;

-Dificuldade em manter a estabilidade emocional da rede franqueada;

– Afastamento físico dos franqueados;

-Fechamento de unidades franqueadas;

– Suspensão das principais feiras e eventos do setor.

Na maioria destas dificuldades, o grande desafio do Franqueador é administrar com muita empatia, assertividade e coerência, os conflitos que podem surgir nestas relações, que se baseiam não apenas em contratos firmados, mas em parcerias construídas durante muitos anos de trabalho e dedicação.

Certo é que, apesar dos conflitos serem inerentes à vida empresarial e às relações, existe um lado positivo que representa amadurecimento e fortalecimento de vínculos, e inegavelmente esta pandemia trouxe, ainda, maiores desafios que precisam ser enfrentados com muito diálogo e soluções criativas, que atendam interesses das múltiplas partes envolvidas, sobretudo neste setor que contempla relações duradouras de mútua confiança.

Geralmente o setor de franchising conta com debates sobre:

i) taxa de franquia, que se refere à contrapartida inicial, geralmente estabelecida em valor fixo e paga de uma só vez, que remunera o franqueador pela assistência para implementação da franquia, pela transferência do know-how e pela cessão do uso da marca e sinais distintivos, além da cessão dos manuais de operação, do acesso aos projetos arquitetônicos e da assessoria na escolha do ponto comercial.

ii) royalties, que traduzem a contraprestação periódica paga pelo franqueado a título de remuneração pela assistência técnica fornecida, pela manutenção do uso da marca e por todos os benefícios que o pertencimento à rede de franchising lhe proporciona. Normalmente pode ser calculada tanto com base no faturamento mensal bruto (“Sell out”) ou sobre o volume decorrente da compra de produtos/serviços que serão disponibilizados ao consumidor final (“Sell in”).

iii) taxa de publicidade que corresponde à contribuição do franqueado e é paga, em geral, mensalmente, e estabelecida em percentual do faturamento ou em valor prefixado no contrato, voltada a cobrir as despesas com a divulgação da marca e dos produtos/serviços, objeto da franquia.

iv) locação, quando o franqueado subloca o ponto comercial do franqueador.

As dificuldades para resolver os atuais conflitos, diante da pandemia, se apresentam sobretudo em vista do silêncio da nova Lei de Franchising n.13.966/2019, que entrou em vigor no último dia 26 de março 2020, e não trouxe luz para as soluções dos desafios atuais.

Diante da falta de regramento específico e na ausência de previsão contratual impõe-se buscar a solução adequada a partir de interpretação sistemática do ordenamento jurídico, seja teoria da imprevisão, fato do príncipe ou onerosidade excessiva.

No que se refere a taxa de franquia, caso ainda não tenha sido paga, por que normalmente é feito no início da relação, afigura-se possível cogitar a renegociação da forma do pagamento em vez de o valor ser pago de uma só vez, com um parcelamento, a permitir ao franqueado para que pague a taxa na justa medida do trabalho que puder ser realizado pelo franqueador na conjuntura atual. Contudo, isto demanda a necessária negociação.

Quanto aos Royalties importante considerar que o percentual normalmente é estabelecido tomando por base certo estado de coisas, potencialidades regulares da marca, sendo que uma vez alterado por fato inimputável a ambas as partes pode justificar possível redução à proporção das “deteriorações”.

A taxa de publicidade depende do objeto da franquia e da estratégia de marketing do franqueador.

Com relação às locações, as incertezas são enormes diante da pandemia, uma vez que as decisões judiciais nas ações de despejo por falta de pagamento apresentam critérios subjetivos variados, que podem ir desde a ponderação que ainda não é possível auferir se o avanço do vírus causará recessão econômica, até a decisão de suspensão da liminar de despejo e não pagamento de aluguéis[6].

Nessa conjuntura, observa-se que a incerteza jurídica, demanda tempo e riscos, com o qual o empresariado neste momento não consegue suportar.

Contudo, os advogados podem e devem auxiliar muito o setor com a implantação de um Desenho de Sistemas Solução e Prevenção de Disputas adequado, customizado para cada cliente. O Desenho de Sistemas Solução e Prevenção de Disputas (DSD) consiste na organização técnica e planejada de procedimentos e recursos para a elaboração de sistemas de prevenção, gerenciamento e resolução de disputas de acordo com a necessidade do cliente, sejam empresas ou pessoas.

Assim, mais do que nunca o setor precisa de advogados parceiros dos diversos negócios, que encontrem soluções rápidas criativas, eficientes para solucionar conflitos para a retomada da economia, de preferência online por conta do necessário distanciamento social.

Os advogados devem auxiliar atentando para os custos decorrentes do conflito (financeiro e emocional, dentre outros); a possível satisfação com os resultados; a matriz de risco de se levar o conflito para uma jurisdição; os efeitos produzidos na relação em decorrência do método escolhido e a possível recorrência conflitual.

Os métodos online têm se mostrado extremamente eficientes, pois resolvem conflitos de forma rápida, com menos, circulação, custos, gastos de carbono, permite muitas vezes que gestores e CEO’s que antes não conseguiam participar dos processos e das decisões contribuam por permitir agenda mais flexível, além de oferecer melhor experiência aos usuários.

E existem diversos métodos adequados de resolução de conflitos à disposição sejam presenciais ou online que podem ser utilizados, dentre eles podemos destacar :

Conciliação é um processo voluntário, ideal para relações passageiras, já que o conciliador “atuará preferencialmente nos casos em que não houver vínculo anterior entre as partes, poderá sugerir soluções para o litígio, sendo vedada a utilização de qualquer tipo de constrangimento ou intimidação para que as partes conciliem”, como dispõe a lei, art. 165, parágrafo 2º do CPC.

Mediação é “a atividade técnica exercida por terceiro imparcial sem poder decisório, que, escolhido ou aceito pelas partes, as auxilia e estimula a identificar ou desenvolver soluções consensuais para a controvérsia”. Vale observar que a mediação é ideal para relações duradouras, perfeito para o setor de franchising, já que o profissional capacitado, independente e imparcial que é o mediador “atuará preferencialmente nos casos em que houver vínculo anterior entre as partes, auxiliará aos interessados a compreender as questões e os interesses em conflito, de modo que eles possam, pelo restabelecimento da comunicação, identificar, por si próprios, soluções consensuais que gerem benefícios mútuos”, tudo nos termos dispostos em lei, notadamente artigo 1º, parágrafo único da Lei 13.140/2015 e art. 165, parágrafo 3º do CPC.

A Mediação online, tem previsão legal e segurança jurídica, pois prevê a lei que pode ser feita pela internet ou por outro meio de comunicação que permita a transação à distância, desde que as partes estejam de acordo nos termos do art. 46 da lei 13.140/2015 e art. 334 , parágrafo 7º. do Código de Processo Civil

Negociação, técnica que deve ser conhecida e utilizada por todos, essencial na mediação, conciliação inclusive no judiciário, principalmente pelos advogados, pois “admite-se a aplicação de técnicas negociais, com o objetivo de proporcionar ambiente favorável à autocomposição”, nos termos do art. 166, parágrafo 3º. do CPC.

Como exemplo de negociação temos os “Comitês de Gestão de Crise” para avaliar, trazer soluções e elaborar cenários de auxílio aos franqueados na recuperação da operação, momento em que Franqueadores, prestam também suporte na negociação junto aos fornecedores homologados e locadores.

Arbitragem é um método extrajudicial de solução de conflitos, decorrente de um compromisso de vontade das partes que remetem uma questão controvertida, sobre direitos disponíveis, à apreciação de uma ou mais pessoas, imparciais e independentes – os árbitros, os quais são escolhidos pelas próprias partes.

Vale observar que a lei 13.996/2019 expressamente versa sobre a arbitragem, dispondo : Art. 7º § 1º “As partes poderão eleger juízo arbitral para solução de controvérsias relacionadas ao contrato de franquia.”

O árbitro é juiz de fato e de direito eleito pelas partes, por isto o momento mais importante da arbitragem é o de escolha dos árbitros, que deve recair sobre profissionais especializados na matéria ou no direito material em debate e com disponibilidade, pois uma vez instaurado o procedimento, o árbitro é responsável pela condução e pela decisão da controvérsia, a qual obriga as partes, já que a sentença arbitral é título executivo judicial, contra o qual não cabe recurso[7].

Por ser voluntária e ter procedimento flexível a arbitragem pode ser presencial ou online de acordo com as disposições das partes[8].

Dessa forma, as partes no setor de franchising e seus Advogados, devem ficar atentos para observância dos princípios do método de resolução de conflitos mais adequado e se optar pela via online deve atentar ainda para que:

O profissional escolhido para intervenção, sejam árbitros, mediadores, negociadores ou conciliadores, tenham as competências próprias exigidas a cada método, disponibilidade, bem como precisam ter familiaridade com as tecnologias de comunicação e práticas de procedimentos remotos;

as partes registrem o consenso quanto ao uso da plataforma online para áudio e vídeo conferência que serão utilizadas no procedimento;

as regras de Cyber segurança e proteção de dados precisam ser consideradas acordadas obtendo o respectivo consenso de forma registrada pelas partes;

Exista uma organização de suporte técnico para todos os participantes do procedimento remoto garantindo a ampla defesa na arbitragem e participação com isonomia na mediação, por exemplo;

Exista garantia da confidencialidade do procedimento, assegurando-se de que há a subscrição de termo confidencialidade por todos os participantes do procedimento;

Cuidar antes da escolha de câmara, ou plataformas, da verificação de seus custos, regras de procedimento, que devem ser compatíveis com as expectativas e possibilidades das partes, além de conformidade com seu compliance e normas próprias, dentre elas a de proteção de dados (LGPD);

É fundamental que se estude as disposições legais e regulamentares para bem utilizar os métodos adequados de resolução de conflitos, para que a experiência no uso destes seja boa.

Assim, antes de utilizar quaisquer métodos de resolução de conflitos é fundamental observar uma desenho de sistemas de prevenção e solução de disputas para averiguar quais métodos são os mais adequados ao tipo de conflito, implementando-o na forma mais econômica, rápida e eficiente, para que proporcione a melhor solução custo/benefício, e traga ainda mais criatividade para auxiliar o setor de franchising e varejo na superação de conflitos na retomada da economia.

Christiana Beyrodt Cardoso

Advogada especializada na área de resolução de conflitos empresariais e Arbitragem. Mediadora certificada pelo ICFML, Fundadora e Coordenadora do Grupo Café com Mediação, COO da DSD2B.

Melitha Novoa Prado, Advogada especializada em varejo e franchising, sócia fundadora da Novoa Prado Advogados.

[1] WATANABE, Kazuo, Acesso à Ordem Jurídica Justa, Editora Del Rey, 2019.

GRINOVER, Ada Pellegrini Grinover, Emsaio sobre a Processualidade , Gazeta Jurídica

[2] Código de ética e disciplina da OAB Art. 2º O advogado, indispensável à administração da Justiça, é defensor do Estado democrático de direito, da cidadania, da moralidade pública, da Justiça e da paz social, subordinando a atividade do seu Ministério Privado à elevada função pública que exerce. Parágrafo único. São deveres do advogado: (…)VI – estimular a conciliação entre os litigantes, prevenindo, sempre que possível, a instauração de litígios;

[3] ODS16.ONU https://nacoesunidas.org/pos2015/ods16/

[4] ISOLDI, Ana Luiza, Mais processos judiciais: tudo que o Brasil não precisa em meio à pandemia, Jota, 20/05/2020. In https://www.jota.info/opiniao-e-analise/artigos/mais-processos-judiciais-tudo-que-o-brasil-nao-precisa-em-meio-a-pandemia-20052020

[5] ISOLDI, Ana Luiza, Mais Processos Judiciais, tudo que o Brasil não precisa, Jota : in https://www.jota.info/opiniao-e-analise/artigos/mais-processos-judiciais-tudo-que-o-brasil-nao-precisa-em-meio-a-pandemia-20052020

[6] LYS, Vivien, Mediação e conciliação são ferramentas fundamentais para o advogado na Covid-19, Consultor Jurídico, https://www.conjur.com.br/2020-jun-14/vivien-lys-importancia-mediacao-onciliacao

[7] Art. 31 Lei 9307/96. A sentença arbitral produz, entre as partes e seus sucessores, os mesmos efeitos da sentença proferida pelos órgãos do Poder Judiciário e, sendo condenatória, constitui título executivo.

Art. 515 do Código de Processo Civil. São títulos executivos judiciais, cujo cumprimento dar-se-á de acordo com os artigos previstos neste Título:VII – a sentença arbitral;

[8] Art. 5º Lei 9307/96. Reportando-se as partes, na cláusula compromissória, às regras de algum órgão arbitral institucional ou entidade especializada, a arbitragem será instituída e processada de acordo com tais regras, podendo, igualmente, as partes estabelecer na própria cláusula, ou em outro documento, a forma convencionada para a instituição da arbitragem.

Crédito da imagem: Negócio foto criado por pressfoto – br.freepik.com

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Por Melitha Novoa Prado*

Com boa parte de suas operações instaladas em shoppings centers, as franqueadoras brasileiras viram-se em situação alarmante na pandemia. Muitas marcas dependiam exclusivamente deste canal de distribuição e sofreram duras perdas em faturamento. Conforme dados da Associação Brasileira de Franchising (ABF), entidade que congrega o setor, a queda média do faturamento das franquias foi de 48,2% em abril; 41% em maio e 30,1% em junho.

Com quase 50% a menos de faturamento – deve-se lembrar que esse número reflete uma média do setor e que também leva em conta as operações que não sofreram com a pandemia e as que até lucraram com este momento e, portanto, algumas redes podem ter perdido muito mais que metade de seus ganhos – , não é difícil imaginar-se que as franquias demitiram pessoas, fecharam operações e suspenderam relações com fornecedores. O encadeamento de empresas envolvidas numa crise sempre é grande e, quando um setor é duramente atingido, a situação reflete-se em fornecedores e prestadores de serviços, que perdem clientes.

Assim, de consultorias, escritórios de design e arquitetura, advogados, agências de marketing e comunicação, gráficas, empresas de embalagem e descartáveis, por exemplo, a fornecedores de matéria-prima e indústrias foram prejudicados com o fechamento dos shoppings e das franquias.

Quem acompanha o Franchising desde o seu começo jamais viu uma crise como esta. Passaram-se governos e trocaram-se moedas, o sistema teve seu boom, nos anos de 1990, com desaquecimentos e reaquecimentos em diversos períodos, tendo que se reinventar, por muitas vezes, mas jamais foi impedido de receber seus consumidores.

E quais foram os aprendizados das redes, após todo o caos?

Nunca foi preciso agir tão rápido para sobreviver. Algumas marcas conseguiram. Outras, demoraram. Houve aquelas que pareciam já estar preparadas. E pode haver quem ainda nem se deu conta de onde veio a onda que o atingiu. Analisando a situação hoje, quase seis meses depois do início da pandemia, que imaginávamos que duraria dois meses, no máximo, já conseguimos tirar algumas conclusões.

Uma delas é que alguns setores souberam aproveitar a crise para ganhar dinheiro. Quem trabalhava com delivery, por exemplo, viu no decorrer da pandemia uma situação bastante propícia: em casa, sem poder sair, só restava à população pedir comida e tentar, assim, reduzir o impacto do isolamento social. Para se ter ideia, uma pesquisa realizada pela Mobills, startup de gestão de finanças pessoais, mostrou que as vendas por delivery cresceram quase 95% entre janeiro e maio deste ano, em comparação aos mesmos meses do ano passado. O pico de crescimento se deu a partir de maio, quando o consumidor percebeu que, realmente, ficaria em casa, e quando sentiu menos medo da situação econômica, segundo os analistas da pesquisa.

Redes que não trabalhavam com delivery ou que viam nesta modalidade apenas um complemento para sua operação passaram a ter nela a principal atividade do negócio. A Amor aos Pedaços, tradicional franqueadora a operar em shoppings, já dispunha de comércio eletrônico e delivery, mas com pequena participação em seu faturamento. Na pandemia, passou a trabalhar fortemente com entregas. Essa não foi a única mudança na marca: a franqueadora também criou kits especiais para pequenas comemorações em casa, apenas com o núcleo familiar. Se, antes, os kits continham quantidade de alimentos suficientes para dez pessoas, agora as ‘festas’ passaram a atender de dois a quatro comensais. Bolos menores, menos doces – mas sem perder o cliente.

E diversas outras marcas fizeram o mesmo. Surgiu o delivery de roupas, cosméticos, aparelhos eletrônicos. Nunca se entregou tanta coisa – e essa tendência pode nunca mais desaparecer das redes franqueadoras.

E quem não tinha loja virtual, como ficou? Certamente, perdeu muito. No franchising, houve certo receio, por parte de algumas franqueadoras, de não ter e-commerce, de forma a não concorrer com as lojas físicas. A dificuldade de repassar as vendas para as unidades franqueadas ou de fazer com que esse canal de distribuição de produtos entendesse que as vendas virtuais são outro canal, independente, adiou a decisão de empresários de implantar o e-commerce. E, na pandemia, muitos deixaram de ganhar. Essa perda fez com que inúmeras marcas repensassem seus canais de distribuição, criando novas políticas para conseguirem relacionar-se melhor com a questão, sem perder novos clientes e oportunidades.

Em relação aos setores, quem perdeu e quem ganhou? Em Construção, vimos números expressivos. Para se ter ideia, a Pinta Mundi Tintas, uma pequena franqueadora de lojas de tintas, com cerca de 30 unidades franqueadas, viu a meta de faturamento de suas lojas ser batida nos meses de maio, junho e julho, tendo em julho um incremento de 122%. O franqueador atribuiu o feito às obras realizadas pelas pessoas que se encontram em home office: com mais tempo em casa, pintar os ambientes tornou-se importante para o bem-estar familiar e as reformas domésticas cresceram na pandemia.

Já as escolas, de modo geral, viraram-se como puderam. A maioria delas investiu pesado na manutenção de seus alunos por meio de cursos online, já que as aulas presenciais foram suspensas. Houve muitas perdas, especialmente para os cursos de idiomas, que sofrem paralelamente ao desemprego, quando o aluno corta a despesa extra.

Estratégias interessantes foram criadas: uma rede de ensino profissionalizante do interior de São Paulo, a MicroPro Desenvolvimento Profissional e Comportamental, com 38 unidades franqueadas, doou 1.000 bolsas para um curso EAD, de forma a atrair mais atenção para sua marca. O sucesso da campanha fez com que, agora, a franqueadora criasse outro curso e o disponibilizasse para jovens e seus familiares, ampliando o número de bolsas para 10 mil.

Desta forma, além de manter alunos ligados à marca, está atraindo quem não a conhece, de forma a ter atenção de potenciais novos alunos. Mas, isso só foi possível a partir de uma plataforma de ensino online já estruturada antes da pandemia, que permitiu que a empresa operasse no sistema de ensino à distância.

As prestadoras de serviços também obtiveram perdas e ganhos. As lavanderias foram bastante atingidas porque, em casa, não houve grande necessidade de usarem-se roupas que o brasileiro costuma lavar neste tipo de estabelecimento – e o movimento caiu. Entrar nas residências e nas empresas dos clientes não foi tarefa fácil, diante da necessidade do isolamento social e do medo da contaminação por coronavírus, então, as redes que prestam serviços domésticos precisaram reinventar-se. A Jan-Pro, por exemplo, adaptou seus serviços de limpeza profissionais para atender empresas que precisam justamente de ambientes mais limpos e livres de infecções. Apostando neste nicho, conseguiu manter suas franquias em atividade. Mais uma vez, a rapidez e a estratégia de se pensar em rede salvou um negócio.

A pandemia fez com que franqueadores e franqueados pudessem sentir, definitivamente, que fazer parte de uma rede pode ser determinante para o sucesso ou o fracasso de um negócio. As marcas mais estruturadas conseguiram agir rapidamente, reverter a situação, estrategicamente, e sobreviver ao caos.

Algumas já vinham se estruturando para atuar no ambiente virtual – fosse ele com aulas EAD ou e-commerce – e puderam ter nesse investimento a salvação do negócio. Outras tiveram caixa para implantar estratégias que garantiram a sobrevivência da marca, enquanto houve aquelas que apostaram na criatividade e no poder de adaptação para não quebrar. Certamente, foi infinitamente mais difícil para quem não faz parte de uma rede e teve que pensar e agir sozinho, sem respaldo de uma equipe, uma marca consolidada.

Por fim, acredito que tanto a grande perda quanto o grande ganho da pandemia, para as franqueadoras, deu-se no relacionamento do franqueador com sua rede franqueada e dos franqueados, entre si.

Falando-se primeiro em perdas, se pensarmos nas marcas que não investiram em formar uma base relacional séria, sólida e extremamente transparente com seus franqueados, não vejo como elas sobreviverão sem sequelas a esta pandemia e à crise. Não é possível que, no caos, números maquiados fiquem escondidos, relacionamento ruim com fornecedores não seja ainda mais prejudicado e desonestidade com o mercado e com o consumidor fique acobertada. Portanto, infelizmente, quem faz (ou fazia) parte de uma marca que pratique alguma inconsistência dificilmente salvou seu negócio ou terá sucesso, daqui para a frente. E o relacionamento entre o franqueador que não oferece boas práticas com sua rede não tem chances, depois de todos os acontecimentos que vivemos.

Já os ganhos das redes que praticam o Franchising Consciente podem ser fortalecedores para a marca. É ilusório achar que a pandemia não deixará sequelas, ainda que mínimas, nos empreendedores. Mas, presenciamos redes unidas, com franqueados ajudando-se, nas mais variadas frentes, e franqueadores apoiando seus parceiros em todos os aspectos. E, certamente, quem faz parte de uma rede busca esse tipo de relacionamento.

Não é possível determinar quando (e se) o varejo voltará ao normal, como era antes. Como não conseguimos adivinhar o futuro, porque ele é aleatório, precisamos pensar bem nas atitudes que tomamos, hoje, para nos prepararmos para os adventos que podem desestabilizar nossos projetos.

*Melitha Novoa Prado é sócia do escritório Novoa Prado Advogados.